有些顧客買了一些低毛利的產品或是服務，如果再加上所謂的「服務成本」（cost to serve），例如顧客服務中心的電話費用的等等，這樣的顧客對企業來說，可能是沒有利潤的，也有另一群顧客買了一些高毛利的產品，但卻會需要更多額外的服務，所以可能對企業來說也是無利潤的。那麼，該如何正確地衡量顧客的利潤率？有沒有可能不要服務這些顧客？在確認出一些較無利潤的顧客後，有沒有可能透過一種管理的機制將其導向至讓企業擁有較高的利潤？如何將現有存在的獲利顧客組成之特性加以分析，並進而吸引新的顧客？要回答這些問題，首先你必須要能正確地衡量不同水準的顧客利潤率（或者至少要將顧客加以區隔）。
為了要有競爭力，企業應該要知道獲利來源，同時也要了解成本結構。為了要剔除沒有利潤的顧客，企業通常都採取一些被動的方式，像是持續地漲價或者向顧客索取額外服務的費用等，其實，在某些情況下，企業可以採取更積極地手段，像是結束與沒有利潤的顧客間的關係；而對有利潤的顧客，則可以經由下列行動增加顧客的邊際利潤率：
※ 將每位顧客的「服務成本」加以管理，控制在較低的水準；
※ 建立一個附加費用的機制，針對一些「服務成本」高的作業重新計價；
※ 減少服務；※ 介紹新的產品或服務；
※ 提高價格；
※ 放棄某些產品或服務線；
※ 改善作業流程；
※ 提供一種隨不同服務而有所不同的價格機制以確保該顧客的利潤率；
※ 對顧客偏好的作業活動增加更多的投資；
※ 藉由交叉銷售的方式將顧客購買組合導向更高利潤率的產品或服務線；
※ 對低「服務成本」的顧客給予較多的折扣以獲得更多的銷售機會。
但是為了要達成這些行動，企業首先必須要擁有一以事實為基礎，關於成本與獲利的資訊，以了解組織資源的耗用情形。什麼樣的顧客是忠誠且有利潤的？那些顧客只有一點點的毛利而已？甚至更糟的，哪些顧客在讓你的錢一點一低地溜走？
作業基礎制成本管理（ABM，Activity-based Management）是一公認既經濟又正確的方法，可以根據不同的顧客與通路等區隔追蹤企業資源的消耗狀況。ABM的資訊係建構在企業營運的不同行動下，他可以取代管理階層的直覺或靈感，甚至是一些錯誤的成本資訊。
資料來源：會計研究月刊8月號（225期）/ Gary Cokins著、徐佳炾 譯/運用顧客價值管理衡量與管理顧客獲利
